Chat with us, powered by LiveChat

Verktøykasse for prosess

Velkommen til Lents verktøykasse for deg som vil lede gode prosesser

Her presenterer vi metoder, verktøy, caser og artikler som kan styrke deg som ønsker å tilrettelegge og lede gode gruppeprosesser. Kompetanse innen prosessledelse øker muligheten for at enkeltpersoner og team kan ha meningsfulle samtaler, generere nye ideer, realisere mål og virkeliggjøre visjoner og verdier sammen.




Det er gratis og helt uforpliktende å bruke prosessverktøy.no

Tilbake LoadingFavorite

Appreciative inquiry som ledelsesesartefakte (5D-prosesser)

  • Type møte: Konferanser, storgrupper, mindre grupper og team.
  • Hensikt: Identifisere og skape vinne-vinne-situasjoner for alle berørte i et utviklingsarbeid. Arbeid med kontinuerlig forbedring og innovasjon. Arbeid for å forløse potensiale et team, avdeling eller organisasjon og skape ”excellence”.
  • Antall deltakere: 4 – 3000 personer
  • Tid: Fra to timer til langvarige prosesser
  • Verktøy: 5D-prosessmodell (teoretisk modell) og ”styrke-treet (visualisert modell)

Valg av metode

Metoden kan brukes på alle områder der det skal gjennomføres et utviklings- eller forbedringsarbeid. 5D-modellen er et prosessforløp i fem skritt; Definition, discover, dream, design og delivery.

  1. Første skritt (definition) handler om å skape et offensivt fokus for utviklingsarbeidet. Ofte er utgangspunktet for et utviklingsarbeid et problem som skal løses. Tar man i bruk denne ”metoden” starter arbeidet med å identifisere et ”brennende ønske. Saken man skal jobbe med knyttes opp til det som er teamets, avdelingens eller organisasjonens kjerneoppgaver. På en skole kan det være læring, på et sykehjem eller produksjonsbedrift kan det være kvaliteten på de tjenestene man produserer. Siktemålet med en 5D-prosess er å skape eksepsjonelt gode resultater for både menneskene og organisasjonen. Når man jobber med tjenestekvalitet vil man i en 5D- prosess vil man være opptatt av hvordan man kan skape fremragende tjenester, excellence eller ”5-stjerners tjenester”.
  2. Etter at det er satt et offensivt fokus så involveres ”de berørte”; medarbeidere/samarbeidspartnere o.a. i å undersøke når organisasjonen fungerer på sitt beste i forhold til det valgte fokus. Målet i oppdagelsesfasen (discovery) er å finne fram til de faktorene som gjør suksessen mulig – for deretter å få disse faktorene til å bre om seg.
  3. I neste fase vil arbeidet handle om å se for seg hvordan organisasjonen går fra ”det beste” til ”det neste” (dream). Målet er å identifisere det som fram til nå har vært usette muligheter for nye suksesser basert på en innovativ bruk av organisasjonens– og medarbeidernes styrker.
  4. Neste skritt er å jobbe med organisasjonsdesign: Hvordan skape strukturer, rutiner ordninger og måter å jobbe på som gjør det mulig å realisere de innovative potensialet som er identifisert i drømmefasen og styrkene som er identifisert i oppdagelsesfasen.
  5. Realiseringsfasen kan forstås på to måter. For det første kan det handle om å gjennomføre de sosiale innovasjonene som man ønsker å få til i hverdagen. Realiseringsfasen handler også om å bygge opp en kompetanse der evnen til å jobbe styrkebasert og anerkjennende er utviklet som en kompetanse som beherskes av ”alle” i organisasjonen.

Caset som jeg skal beskrive er fra pleie og omsorgsektoren i en mindre kommune på Østlandet. Etter en opplæring i bruk av Appreciative Inquiry og 5D-modellen for en gruppe ledere i kommunen ønsket virksomhetslederen i pleie og omsorgsektoren å ta i bruk metoden i et kvalitetsutviklingsarbeid på et sykehjem.

Hvordan ble det gjort? 

Et arbeid med kvalitetsutvikling kan legges opp som en kontinuerlig prosess. Her skal jeg vise hvordan et slikt arbeid kan startes opp ”avdelingsvis”. Ansatte og ledere på en avdeling på pleiehjemmet ble samlet til et oppstartsmøte på en halv dag (fire timer).

Fokus for utviklingsarbeidet (definisjon) ble denne gangen utarbeidet av virksomhetsleder. Fokus ble definert slik: Hvordan skape fremragende pleietjenester til de eldre – i et arbeidsmiljø preget av vital glede og engasjement? Det er viktig å legge merke til at fokus her er formulert som ”vinne-vinne” for både medarbeider og bedrift. Å gjøre det på denne måten er et typisk kjennetegn for en 5D-prosess. Etter at fokus for utviklingsarbeidet var introdusert ble de ansatte satt sammen i par for å forske på sine beste erfaringer i forhold til det ”brennende ønsket”. Dette skulle skje gjennom bruk av historiefortellinger. Som leder er det viktig å ha en forventning om at alle medarbeidere lykkes godt i sitt arbeid – og at alle har små eksempler på måter å utøve pleie på som er preget av ”fremragenhet”. Det å trene på å hente fram slike erfaringer fra egen arbeidshverdag er å samtidig utruste organisasjonen med et ”positivt fokus”. Flere vil da se alt det bra arbeidet som gjøres og bli minnet på at det er dette vi vil ha mer av.

Før parene gikk i gang med å dele historier ble det gitt en instruksjon om at nå skulle gå inn i et ”forskningsarbeid”. Den ene skulle ha rollen som historieforteller – og den andre som ”intervjuer”. Deretter skulle rollene byttes. Oppgaven til den som intervjuet var både å hjelpe den andre til å gi en fyldig historiebeskrivelse – og lete etter de faktorene som muliggjorde denne suksessen. Hvert par fikk til sammen 15 minutter til å fortelle hver sin historie.

Etter dette ble historiene gjenfortalt. På dette møtet var det bare 12 medarbeidere til stede. Det var derfor tid til å løfte fram alle historiene. På et flippoverark ble det laget en oppsummering av hvilke historier som ble fortalt og hva som var de muliggjørende faktorene.

Et eksempel på en historie: En hjelpepleier forteller en historie om en gledesfylt situasjon i forhold til en av beboerne med begynnende demens. Historien handler om hvordan hun hadde funnet fram en fotobok fra Kristiansand i ”gamle dager”. Boka viset bilder fra mange av de stedene der denne damen hadde bodd i sin oppvekst. Gjennom å bla i boka og se på bildene kom det fram mange gode minner. Den eldre pleietrengende kvinnen hadde fortalt så mange spennende ting fra sin barndom, om Kristiansand by osv. Gjennom denne fortellerstunden ble det etablert en varm relasjon mellom den pleietrengende kvinnen og hjelpepleieren.

I løpet av møtet ble mange ”rørende” historier fortalt. Det var tydelig at folk var stolte av den jobben de gjorde – og av hverandre. Etter at historiene var fortalt var oppgaven å lete etter de faktorene som muliggjorde hva det var som bidro til å skape pleietjenester ”på sitt beste”. Noen av kvalitetskjennetegnene (styrkene) som kom til uttrykk gjennom disse historiene var: Samarbeid med de eldre, litt ”galskap” i hverdagen”…og å hente fram minner fra livene til de eldre.

Etter at disse faktorene er kartlagt (oppdaget) er oppgaven å se for seg hvordan man kan skape enda bedre tjenester gjennom en innovativ bruk av disse styrkene (drøm). På møtet ble det gjennomført en brainstormingsprosess: Hvordan kan vi samarbeide med de eldre på nye måter, tørre å utfordre oss selv på nye måter (”mer galskap”) i hverdagen…, hente fram minner på nye måter osv.

Gjennom brainstormingsprosessen oppstår det mange ideer. En av dem er følgende: Hva om vi tar med de eldre på epleslang? Ideen konkretiseres: Vi kan samle beboerne til møte i spisesalen. Tema for møtet kan være barndomsminner. På dette møtet kan ideen om epleslang spille inn. (Dette skjer på sensommeren. Hagene er fulle av modne epler…)

En 5D-prosess kan forstås som en aksjonsforskningsprosess. Den kunnskapen som utvikles når ansatte og ledere begynner å forske på beste erfaringer setter organisasjonen på sporet av nye handlinger og nye måter å løse arbeidsoppgavene på. Å skape et klima der man stimulerer til å eksperimentere med å sett de nye ut i livet handlingene blir derfor en viktig del av 5D-prosessen. På sykehjemmet ble det gjort på følgende måte: Først var den økt der beboere delte gode minner fra barndom og det å gå på epleslang. Deretter gikk personalet sammen med noen av de eldre på epleslang. Eplene som ble samlet inn ble brukt til å lage eplekake. Da kakene var ferdig ble det fest på sykehjemmet.

Et viktig siktemål med en 5 D-prosess er å skape vinne-vinne situasjoner for alle berørte. En av ønskende som dukket opp i prosessen var ønsket om å skape et enda bedre omdømme for virksomheten, og være en attraktiv arbeidsplass. Da prosjekt epleslang ble gjennomført på sykehjemmet ble derfor lokalavisa invitert.

Skal man gjennomføre slike ”gledes-stunt” i hverdagen på et sykehjem må dett designes. I dette tilfellet måtte man fremskaffe en eplehage som kunne ”røves”, turen til eplehagen krever en særlig tilrettelegging (hjelp til å skyve rullestoler), dagsrytmen endres, andre samarbeidspartnere involveres (avisen o.a.) – og det innebærer at verdier som mot og galskap kommer i spill. Det er med andre ord en del andre ting som må gjøres som ikke inngår i de daglige rutinene på et sykehjem.

Tips til andre

Appreciative Inquiry kan forstås som et ledelsesverktøy som viser hvordan man kan involvere medarbeidere/ samarbeidspartnere o.a. i å utforske det som gir liv og skaper excellence i en organisasjon. Prosessmodellen er ”enkel”. Man starter med å lære av når organisasjonen og menneskene fungerer på sitt beste i forhold til det tema man skal jobbe med. Dersom du har lite trening med en slik prosessuell måte å jobbe kan bruk av styrke-treet være et godt verktøy for å visualisere prosessen – og sammenfatte data på. Som prosessleder kan du tegne opp et stort tre på et flippoverark (eller bestille fra www.sareptas.no). Utenfor treets stamme (høyre side) defineres fokus. I vårt eksempel: Hvordan skape fremragende pleietjenester til de eldre – i et arbeidsmiljø preget av vital glede og engasjement?

På venstre side av stammen kan dere skrive ned navn på de historiene som fortelles – og i røttene skriver dere inn de muliggjørende faktorene (rotårsaker til egne suksesser – eller styrkene som er aktive). I treets krone kan man skrive ned de innovative mulighetene – og det man drømmer om å få til sammen. I vårt eksempel ville vi ha skrevet: Bedret omdømme, opplevelses-”stunt” (for eksempel epleslang)..osv.

Det er viktig at de som skal lede prosessen selv har erfart – eller har god forståelse for prosessmodellen. Bruk av styrke-treet kan være en god støtte for gjennomføring av en slik prosess de første gangene. Min erfaring er at det å starte i gang en slik prosess raskt utløser engasjement, skaper glede og umiddelbare positive ringvirkninger i forhold til de fokusområdene man velger å jobbe med. Utfordringene ligger i å vite hva man skal gjøre for å den vitaliteten som slike prosesser utløses blir vedvarende. For å få til dette må kompetansen til å lære å lære på en anerkjennende måte bre om seg i alle deler av organisasjonen.

 

Bjørn Hauger, partner Lent